Zwinne zarządzanie urosło w międzyczasie do rangi trendu: metodyka ta stosowana jest już nie tylko przez start-upy, ale taka struktura firmy widoczna jest także w dużych przedsiębiorstwach, takich jak Audi czy BMW. Czy jednak taka struktura organizacyjna firmy zawsze przynosi spodziewane rezultaty? Naukowcy z Instytutu Inżynierii Produkcji i Automatyki im. Fraunhofera (IPA) szczegółowo zgłębili ten temat, a wyniki swojej analizy przedstawili w opublikowanym raporcie.

Co to jest zwinna organizacja przedsiębiorstwa?

Trzonem zwinnej organizacji pracy jest podział pracowników na równoprawne zespoły, a następnie przyznanie im prawa podejmowania decyzji przy założeniu, że ponoszą oni wyłączną odpowiedzialność za rezultaty swoich działań. Według definicji zwinna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa oznacza „zdolność zespołów i organizacji do elastycznego, adaptacyjnego i szybkiego działania w niepewnych, zmiennych i dynamicznych warunkach otoczenia”.

Zalety zwinnej organizacji pracy

Według raportu IPA zwinna organizacja pracy ma szereg zalet w stosunku do klasycznych, zhierarchizowanych struktur zarządzania. Do najważniejszych z nich należą: szybkie podejmowanie decyzji, dynamiczna adaptacja do zmiennych grup i potrzeb klientów, większa innowacyjność, krótki czas wprowadzania produktów na rynek oraz duży stopień zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy.

Mimo to naukowcy z IPA zachowują także pewną dozę sceptycyzmu, stwierdzając, że zwinna organizacja nie zawsze stanowi właściwe rozwiązanie – wszystko zależy od sytuacji przedsiębiorstwa.

– Decyzja o tym, czy wprowadzić mechanizmy zwinnej organizacji zależy m.in. od pozycji konkurencyjnej i strategii rozwoju firmy – wyjaśnia Joachim Heidelbach, jeden z autorów raportu.

Jeśli przedsiębiorstwo zmaga się z koniecznością częstego dostosowywania się do zmiennych modeli biznesowych, zwinna organizacja będzie dla niego dobrym rozwiązaniem. Dotyczy to np. koncernów motoryzacyjnych, którym coraz trudniej znaleźć kupców na samochody z silnikami spalinowymi.

Zwinność w małych i średnich przedsiębiorstwach

Z tego względu Audi podjęło decyzję o stworzeniu działu pracującego na „zwinnych“ zasadach, którego zadaniem jest opracowywanie i komercjalizacja produktów cyfrowych.

– Zwinne struktury nie w każdym dziale sprawdzą się w takim samym stopniu – tłumaczy Joachim Heidelbach. – W zależności od strategii przedsiębiorstwa w niektórych obszarach działania będą one idealne, a w innych mogą przynieść niepożądane efekty.

Małe i średnie przedsiębiorstwa nie mają tak zróżnicowanego portfolio produktów jak koncerny, a w efekcie znacznie bardziej odczuwają każdą zmianę struktury klientów i będący jej efektem spadek popytu na dany produkt. Stąd zdaniem badaczy właśnie one powinny rozważyć możliwość wprowadzenia zwinnej organizacji pracy w poszczególnych działach.

Gdzie hierarchia wygrywa ze zwinnością

Hierarchiczne struktury organizacyjne sprawdzą się z kolei wszędzie tam, gdzie realizowane procesy są relatywnie stabilne w czasie, a jednocześnie powinny cechować się wysoką efektywnością. Przykładem takich obszarów są zakupy, księgowość czy produkcja.

Z kolei zwinna organizacja pracy przynosi korzystne rezultaty w dziedzinach wymagających znacznej kreatywności i rozwijania nowych pomysłów, np. w działach badań i rozwoju oraz w marketingu.

Jak wdrożyć zwinną organizację

Sporo uwagi badacze IPA poświęcili także kwestii wdrożenia modelu zwinnej organizacji pracy. I doszli do wniosku, że podstawą jest odpowiednie nastawienie wewnętrzne, czyli po prostu sposób myślenia.

Zarówno kierownictwo, jak i pracownicy przedsiębiorstwa muszą być gotowi na wdrożenie zwinnych mechanizmów działania. Dla tych pierwszych wprowadzenie zwinnej organizacji pracy oznacza bowiem konieczność delegowania części uprawnień decyzyjnych, zaś dla pracowników – obowiązek przejęcia dodatkowej odpowiedzialności.

Aby przyzwyczajać pracowników do nowych obowiązków, kierownictwo powinno od początku włączać ich w procesy omawiania problemów przedsiębiorstwa i wspólnego podejmowania decyzji. Kluczowe znaczenie ma także jasne przedstawienie im celu wdrożenia nowej organizacji pracy. Zaś ci, którzy nie są pewni jego słuszności, mogą zacząć od zmiany modelu funkcjonowania pojedynczych obszarów firmy, aby następnie zebrać odpowiednie doświadczenia i wykorzystać je w procesach reorganizacji całych działów.

Reorganizacja struktury firmy wymaga czasu

Należy mieć także świadomość, że proces zmiany organizacji pracy przedsiębiorstwa wymaga czasu – trzeba na niego przeznaczyć od kilku miesięcy do nawet roku. W tym czasie wiele może się zdarzyć: pracownicy, którzy myślą starymi kategoriami, nie chcą delegować ani przyjmować nowych kompetencji i nie są w stanie przystosować się do nowego trybu działania, w ciągu owego roku najpewniej rozstaną się z firmą.

Badania dowodzą jednak, że ci pracownicy, którzy udźwigną ciężar zmian, mocniej zwiążą się z przedsiębiorstwem, a nowe uprawnienia dadzą im sporo satysfakcji, co z kolei przełoży się na większe zadowolenie z pracy w nowych warunkach. Dobra atmosfera panująca w przedsiębiorstwie przyniesie mu także inną korzyść: zwiększy jego innowacyjność i przyspieszy wprowadzanie nowych produktów na rynek.